Estão cada vez mais frequentes os descasamentos e recasamentos de fundadores de empresas e, por isso, não é raro haver filhos de diferentes cônjuges. Estes sucessores podem conviver sob o mesmo teto ou compartilhar espaços na vida corporativa, situação que traz desafios de rara complexidade com impacto direto nas empresas.

O primeiro casamento do fundador implica na confluência de dois grupos familiares com culturas diversas e com todas as complicações inerentes, mas os filhos ao menos têm em comum um mesmo casal parental. Nesta configuração, algumas famílias empresárias se beneficiam da aliança entre irmãos afinados e complementares entre si, enquanto outras empresas sofrem com batalhas fraternas.

Já o segundo casamento do fundador envolve o entrelaçamento bem mais complexo de três, quatro ou mais famílias. Entram em cena os delicados relacionamentos com padrastos ou madrastas, bem como os conflitos de lealdade com a figura paterna ou materna que não está mais presente. Igualmente delicada é a rivalidade entre meio-irmãos pelo afeto da figura parental comum. O inadequado equacionamento de algumas destas questões pode gerar sequelas ligadas a distorções na governança corporativa e sobretudo ao sempre complexo processo sucessório.

Não há dúvida que a situação se complica ainda mais quando os filhos ingressam em cargos de maior responsabilidade dentro da organização, podendo trazer para dentro da empresa as instabilidades domésticas não equacionadas.

Como lidar com o “magnetismo” que atrai os filhos para dentro da empresa, e como blindar o negócio de pendências familiares não resolvidas?

A primeira cautela preventiva é resolver pendências familiares fora da empresa, sobretudo se as personalidades são incompatíveis, se não houve compartilhamento dos mesmos espaços, ou não foram preparados para colaborar entre si, o que compõe uma receita de prováveis embates futuros.

Outra abordagem é preparar os sucessores para serem donos e não para serem gestores, ou seja, incentivá-los a pensar no ingresso na empresa da família na qualidade de sócios acionistas e\ou de sócios conselheiros, preservando a possibilidade de desenvolverem uma carreira fora da empresa.

O fundador se vê dividido entre dar prioridade à solução sucessória que mais convenha à empresa, mediante a escolha do filho mais apto para liderar a continuidade das operações, ou dar preferência à saída que seja mais adequada aos interesses da família reconstituída, cuja harmonia pode ser ainda mais sacudida pelo “favorecimento” de um meio-irmão em detrimento de outros. A situação tensiona. De um lado, o intento do presidente de viabilizar a perpetuação de seu empreendimento e, de outro, um desejo pessoal de preservar sua relação e o equilíbrio entre os filhos.

Essas e outras diferentes perspectivas, bem como o envolvimento emocional a que são submetidos em meio a um mar de desconfianças, levam os membros da família a ficarem privados de distanciamento crítico e a se responsabilizarem reciprocamente pela causa dos desconfortos enfrentados ou da crise instalada.

É recomendável nestas situações recorrer a ajuda de mediadores profissionais para adotar ferramentas adequadas de gestão do ritual de passagem. É o caso da criação do conselho de família e\ou do conselho de administração com a presença de membros externos (outsiders), bem como conceber um modelo societário para o futuro e elaborar um acordo acionário, costurado com o consenso de todos, sobretudo enquanto o controlador do grupo estiver exercendo plenamente suas atividades profissionais.

Dessa forma, os herdeiros, absolvendo-se reciprocamente, poderão buscar uma solução pragmática, seja criando um modus vivendi tolerável, seja mediante a adoção de alguma das muitas fórmulas de dissociação disponíveis, inclusive cisões, compra e venda interna ou alienação do negócio para terceiros.

A verdade é que a sucessão é o teste supremo de todas as empresas familiares. É um ritual de passagem complexo, fascinante e desafiador. O planejamento sucessório é a ferramenta que pode auxiliar os fundadores a construir mecanismos pacíficos de transição, que ajudem a família a usufruir seu patrimônio e a não destruí-lo.

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*André Silveiro é advogado e sócio do escritório Silveiro Advogados.


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